有一天,一家企业的人力资源管理总监问我:“你们在人力资源方面的管理咨询多不多?”我说:“很多。”“项目内包括招聘吗?”“这一部分还没做过。”“为什么?很多企业不搞招聘?”“不是!”“招聘很简单,不需咨询?”“不简单。”“那是为什么?”我们一起探讨了很长时间。

晚上,我长久思考上面的问题,陷入深思:

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在我接触过的近百家各类企业,90%以上的企业都认为人力资源管理很重要,面临许多人力资源管理的难题,但是,在这些企业中,却很少提及招聘问题,很少有人去思考如何提高招聘水平的问题,甚至很多人认为,招聘是一件十分简单的功能,稍学便会。

现实是,什么人都可以去招聘,什么人都可从人力市场招回一批人,有的人从来没有做过招聘工作,也可以装出一幅老练的样子,充当考官。甚至有些企业领导认为,没有必要,也没有什么值得在招聘方面工作更多的投入;企业的人员稳定,一两年内可能没有招聘需求;等等。

我曾问过近百个做招聘的人:“招聘工作中最难的环节是什么?”大多数人说没考虑过。在我做管理咨询的企业中,只有极少数企业提到招聘的困难。然而,在人力资源管理先进的企业里,在一些有经验的人力资源管理者那里,却是把招聘作为企业人力资源管理、开发与利用的基础,赋予其更深的内涵,认为它是企业任何时候都必不可少的一项工作,而是一项难度极大,专业性很强的工作,并不断提升对招聘工作的认识。他们的实践说明:

第一,招聘是人力资源管理的第一环节,是与绩效考评并齐的世界性管理难题。一难是寻找人才的源头难,即在什么地方,用什么方式找到我们需要的优秀人才。真正的人才是在人才市场、在网上、在招聘会上招不到或可遇而不可求的。二难是吸引人才难。条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三难是识别人才难。现在很多人都知道人的考察应是多方位的,但哪一类人着重考察哪些问题,如何考察这些问题,却并非很多人知道(如考察“思维能力”、“创新意识”、“稳定性”等等)。

第二,招聘是做好人力资源管理的前提。选择不当,企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间,或新聘员工潜力小,可培养性差,或使用价值小,人力成本高于人力价格。总之,将会直接影响人力资源管理的有效性,增加人力资源管理的成本。

第三,招聘活动是一个企业活力和生命力乃至发展状况的象征。一个企业不断的招聘活动,至少说明企业具备两种东西:一是他正在发展、扩张、上升,不断需要人力资源满足新的发展;二是已建立起淘汰机制,有一事实上的人员流动。无论从哪种意义看,一个企业一旦在较长一段时间内停止了招聘,都预示企业遇到了问题。

第四,企业特别是高科技企业一刻也不能停止招聘活动。企业只要正常发展,就需不断吸引人才,不断引进人才,从而不断加强企业的竞争力。因为企业的竞争,归根到底是人才的竞争――获人才者,获天下。

第五,招聘工作并不仅仅是解决职位空缺或企业扩张的人员需求的问题。在先进的人才资源管理实践中,招聘还起到以下作用:①储备人才;②引进新的理念和技术;③进行内部人员置换;④提升企业的知名度;⑤人才竞争战略需要。

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做HR的,经常招人。招聘多了,遇到的问题也就跟着多了。

下面总结了HR在招聘中常常遇到的难题,以及相应的解决方法。

难点一、简历数量少

招聘信息发出去一个月了,但却收到寥寥几份的简历,有可能是招聘渠道太少,也有可能是你的招聘信息不吸引人。

▼解决办法

建议拓展招聘渠道开拓线上及线下渠道,特别针对被动求职者可以主动出击。

(1)网络招聘要注意观察浏览记录,如果没有浏览量的话可以适当做一下短期的广告投放;如果有浏览量而没简历的话,就要看看你们招聘职位的要求与薪资待遇的竞争力了,可以参考一些好的招聘模板。

(2)熟识的HR可以互换人才,在QQ群里搜索一下当地的HR群,大家相互推荐,这样可以面试的人员马上就会丰富起来。

难点二、应邀面试率低

求职者放鸽子不来的原因不外乎有三点:

一是薪资福利达不到要求;

二是网上搜索应聘公司有不好的评价;

三是有多家公司邀约面试,对比一下去了竞争力强的公司。

▼解决办法

建议通知面试阶段,多介绍企业和职业的优势和亮点,以吸引候选人。同时,跟对方电话沟通的时候,把公司的优势和亮点聊一下,后面不妨加上这一句:你可以先考虑一下,有兴趣的话再跟我们来电。这样求职者就比较容易接受,比起你很唐突的说我这里招XX职位,通知你过来面试,对方或许还搞不清楚你是谁呢?

难点三、面试通过率低

面试通过率低主要有以下几个原因:

(1)没有约到合适的人,即邀约过来的人才确实不合适;

(2)用人部门用人标准不明,说白了就是用人部门也不知道自己要什么样的人。

▼解决办法

建议HR可以和用人部门多去沟通,明确的他们的需求;此外,适度提高简历筛选阶段的门槛或者可以采用一些测评工具,将人才评估提前化。

难点四、拒绝Offer

候选人拒绝offer的四大原因:

1、流程时间太长;??2、面试感官不好;?3、不满意薪酬;?4、遇到更好选择。

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▼解决办法

(1)HR要做的就是改进招聘流程,缩减时间,避免因流程时间长而导致候选人已经在别家公司入职了。

(2)现在是双向求职,HR请抛弃那高傲的态度,不然只能让求职者望而却步。

(3)在面试结束到人选入职的时间,增加和人选互动的频率,关注候选人提离职,办理离职手续,入职的心理变化和重要节点。

(4)HR压价别太狠了,至少得跟市场价不相上下才行,也得对得起求职者的能力。

目前HR遇到最头疼的问题莫过于:天天打电话邀约人才来面试,却迟迟未见人员到岗,团队不能完善,导致项目推进速度队下降。

对此,面试邀请怎么做才最有效果呢?

HR要摆正自己的态度

首先在邀约时HR要摆正自己的态度,是邀约,不是要求,语气不能太过强硬。还要面带微笑,这样传递给求职者的声音才不会那么生硬,同时觉得你很重视他们。重点突出公司和岗位的优势,其次是要用简单明了的语言介绍突出本公司或者说是本职位的关键优势,也就是能够吸引求职者的条件。如果是符合应聘者心理需求的,应该都会去看看参加面试的。

要知道求职的心态

电话邀约必须了解求职者的内心,知道他需求什么,喜欢听什么,不喜欢听什么,还要必须了解这个人性格。让他认可你这人,还有解决对陌生行业不了解,让他有自信能做好这个工作,有能力做。

学会分析人员未来报道的原因

第一,招聘渠道的选择;

第二,招聘官的言谈举止;

第三,招聘方式;

第四,招聘流程;

第五,录用通知。

以上分析完毕后可以得出具体原因,根据具体原因去改进,并重新开始操作。

打造一个好的平台

想要提高面试邀约率,就要打造一个好的平台,做一个让别人能看到未来的平台才行。现在的人才看重的未来,找工作有三种:一种是解决温饱问题,一种是解决工作问题,一种是解决未来问题。

渠道选择很重要

现在有很多招聘渠道,网络,人才市场,报纸,微信等等,要选择最优的方式。面试质量的好坏取决于公司对员工的重视度,能让员工体会到文化、规模、服务三方面的感官触碰。而员工报到率的高低取决于:a、人岗匹配度;b、发展前景;c、面试质量的好坏。从这些点出发,相信你能找到提升面试邀约率的方法。

三个被讨论得最多的招聘标准是:招聘的时间,每次招聘的成本和招聘的质量——最后一个也是最难以衡量的。用于评估质量的办法有很多,质量评估也可能是很主观的。然而,质量评估可以说是评估中最重要的一项。如果你可以很快招到一个合适员工,且能够有效控制成本,那这就无所谓。如果你做不到上述两点的话,你可以也应该看看你要招的新员工在以前工作中是否属于一个优秀员工,你也要关注他的工作效率。然而,更长期的表现也是一个重要的关注点,而这些表现也许可以通过员工绩效考核看出来。

招聘经理的满意度

招聘经理的满意度确实属于很主观的一点,这也是为什么员工能否达到关键绩效指标如此重要。在入职培训期间,招聘经理和新员工应该对什么样才算一个合格的员工达成一致意见。如果那样的话,就可以通过员工第一年或者更长时间的表现来评估其是否合格。这样做的话,能够保证员工对员工绩效考核不会感到吃惊。这种方法将仅仅是对他们能力的一种概括,看他们前一年的表现是否达到关键业绩指标。用这种方法,招聘经理可以猜测一下员工在一年内达到或者超出他们目标的能力。这也确保招聘经理的满意度不仅仅取决于他们之前对此员工的印象。

员工的参与度和满意度

员工的绩效考核也是评估每位员工的参与度及满意度的一个好办法。反过来,它们可以体现该员工是否优秀。参与度高的员工一般都会超出关键业绩指标,满意度高的员工更有可能长期留在该公司。问问你的员工这个工作是否符合他们的期待,他们为这个工作和公司做出了哪些改变,以及他们希望他们在公司的职业道路是怎样的。利用这些信息去判断你的员工们参与度和满意度有多高,去判断他们会在公司待多久。员工留任率高也是文化契合度高的一个标志,然而人才流失率高则恰恰相反。优秀员工会有一流的表现,留任公司的时间也会更长。

员工的领导潜能

除了问员工他们所期待的职业道路是怎样的,招聘经理和公司其他领导者们也应该判断一下每位员工的领导潜能。利用每位员工的职业目标去规划公司的后续发展计划。培养那些有领导潜能的员工,你就有一个人才供应链,一旦哪些职位空缺你就有内部候选人可供挑选。那些表现得好而且在公司任职时间够长的员工成为领导者时,他们确实展现出一种高水平,同时,密切关注员工的晋升率也有利于评估你招聘的质量。

结论

招聘质量是一个重要标准,但是它也很难去评估。实施员工绩效考核时也应该评估招聘经理的满意度,员工的参与度和满意度,以及员工的领导潜能,这些都是一个高质量招聘的参考标准。当你评估公司里那些最优秀员工时,花时间去分析他们,去优化招聘流程都是值得的。比如说,如果你最优秀的员工来自于在职员工推荐,你可以继续花点心思完善在职员工推荐计划。或者,如果你知道那些最高质量的员工都通过了工作评估模型,你可以将工作评估模型纳入到对所有员工的面试过程中去。

招聘流程外包,也就是大家经常讲的RPO。通俗来讲,就是说企业将全部或部分招聘需求外包给专业公司来完成。

一、为什么要做RPO

直接抛出这么个问题,好像很空很大,那我先举个实际的案例。

例如,一个公司发布10个岗位,需要入职10个人,我们根据他的需求,逆向思维,为了保证最后实际的结果。

需要发放20个offer,那就需要面试60个人,预约候选人200个,那为了挑选到合适的候选人,我们需要筛选出400份简历。

要想筛选到匹配的简历,我们至少要收到800份简历。相信所有做过人力资源的人,尤其是做过招聘的人,都会对这个流程感触颇深。

从上面这个实际案例作为引子,我们用数据来证明,为什么要做RPO。

1、从成本角度而言

企业自己招聘:

①简历成本:企业从智联招聘、前程无忧下载简历,每份简历需要花费40元,我们算一笔账,800份简历需要企业花费32000元;

②人力成本:这么庞大的工作,我们需要3个HR花费1.5个月的时间来完成,要支付每个HR工资5000元/月;因此,成本共计54500元。

其才网RPO招聘:企业最终需要10个人来入职,将这些招聘需求外包给其才网,需要支付其才网3000元/人,那成本算下来也就30000元,而且还解除了公司HR费时费力的烦恼。

2、从速度角度而言

企业自己招聘:从800份简历的筛选,再到最后的面试阶段,至少需要花费1.5个月;其才网RPO招聘:承接RPO业务的一般都是具有一定人力资源储备的公司,而其才网作为国内首家专业的物流与电商领域的招聘服务平台,其拥有数百万的专业人才储备,所以,PRO招聘在3周以内就可以完成。

3、从质量角度而言

企业自己招聘:?招聘本来就是双方互选的过程,企业招到自己心仪的员工,员工入职的前一个月也在选择企业,据统计,通常企业1个月内人员流失率为25%;

其才网RPO招聘:?如果企业将招聘业务外包给其才网,就免去了人员流失的困扰,因为1个月内存在人员离职问题,其才网会免费给予补招,这也在一定程度降低企业的风险。

总之,PRO服务会为能够提高企业招聘效率,同时降低企业招聘成本,在某种程度上减轻企业人力资源负担,提高应聘者总体质量。

二、PRO成为越来越多企业的一种发展趋势

据了解,自上世纪90年代初期RPO模式诞生以来,全球招聘流程外包市值以每年37%的速度增长,大部分全球500强企业均已采用招聘流程外包服务。

相对于国外的飞速增长,国内的发展要相对滞后一些,但总体发展还是很可观的。早在2010年,国内多数500强的企业都已经采用了各种不同的外资人事外包公司的外包服务。比如,美敦力、拜耳、贝克诺顿、E-bay、百度、山东绿叶、上海众佳等企业。据招聘外包市场趋势分析报告显示,2015年有67%的国内企业希望将公司的招聘事务外包出去,而且51%的企业正在考虑未来三年内选择招聘流程外包业务模式。

企业选择RPO往往并不是出于降低成本的考虑,而是解决如何更快填补更多招聘职位的问题。与招聘成本相比,招聘速度和质量的重要性明显要高得多,因为招聘并不是简单的HR工作。

对一个企业来说,人力资源部门时常要处理很多琐碎的事务,不仅费时费力,还对企业造成了大量的人力、物力和财力的消耗,不能人尽其才,更不用说才尽其用,这种状况对企业,尤其是中小企业来说,其核心业务可能会造成一定程度的影响。HR自己辛苦不说,员工的满意度也会下降。

所以目前,已经有越来越多的企业意识到招聘流程外包可以帮助企业解决招聘人才的难题。对于很多企业来说,招聘等日常事务不再属于人力资源管理的核心了,他们更愿意将这些事务外包出去,然后集中精力在核心的业务上。

因此,现阶段,RPO已经越来越成为企业的一种发展趋势。

最近知乎上有一个很火的问题,这让关注了人力资源相关话题的我只要一打开知乎就能看到这个问题 。

在看了许多回答之后,我实在是忍不住想要写一篇文章,说一说为什么越来越多的人觉得靠谱的员工越来越难找……

先看一个优秀回答:

老板心态:干多少事拿多少钱。

员工心态:拿多少钱干多少事。

员工:我只想拿10K,老板给了30K,大气,这个老板值得跟随。

老板:拿了我30K,布置个300K的工作目标吧,让他们忙的没时间下班。

最终结果:员工:认真干,努力干,完成了90K的目标。

老板开大会:你们这些人啊,努力不够啊,我这么带大家吃香的喝辣的,要一起努力才行啊,这么才完成了三分之一目标呢?要继续努力。

员工:真是愧对老板,下个月继续努力。

老板内心OS:不错不错,赚回来了。

答主的结论是:这是不可能的,哪里有这么好的事情!

所以,靠谱而便宜的员工,是不存在的。

这样看来,那些叫嚷着靠谱员工越来越少,HR怎么招不到靠谱人的老板们,你们自己心里没有点数吗?

找不到靠谱员工的公司和老板们,有先看下自己内部有不足吗?难道你不知道靠谱的人都有火眼金睛,看出来不对劲人家会来贵公司入职吗?

所以能进来上班的估计就本身自己也不咋靠谱了,进来大家凑活呗。

还有一种情况就是,说找不到靠谱员工的人压根没有仔细找,或者说没有花心思找与自己公司匹配的人才。

换句话说,自己需要什么类型的人才都还没搞清楚呢,放个程咬金在你面前你让人去绣花,人一恼拿斧头劈你,你还说人家不靠谱?你说到底是谁不靠谱?

这种事挺多的哈,很多HR吐槽过老板给一颗白菜钱让去市场买鲍鱼。

先不说老板们了,就说作为员工的我们自己,有多少人敢说自己在工作上百分之百靠谱?自己不能保证自己是个靠谱的人,还想要找一个靠谱的公司,一个靠谱的老板,一个靠谱的上司,一群靠谱的同事……你说说这心态,不就是弱者找保护伞的心态吗?

有一个著名的经济学理论,近些年不断地被拿出来说市场中一些令人惋惜的现象,应用在人才市场中是一样令人惋惜,这个理论就是“劣币驱逐良币”。

我想应该有不少人遇到过这种情况,觉得自己是一块良币,进入了心仪的公司,开始了心仪的工作,但是慢慢地发现身边的同事不是那么优秀,还总拖后腿儿,办些蠢事使效益打折,你想扭转,却发现身边的大家习以为常了,你一个人无法把整个公司的氛围改变,这常常使人感到无力无助。

好比这个球需要出十分力气才能踢进去,你好不容易把球传给队员,他就在球门边,却只是伸脚轻踢,球没进……

求你的心理阴影面积,求完面积你是不是要打辞职报告了?

于是,这块良币被劣币们驱逐了,HR们痛心疾首!

但是对于真正的人才来说,这不是驱逐而是放逐,让良币从劣币圈中解脱,重新寻找正确的方向进入良币圈。

如果做HR多年或者猎头多年,你会发现发展好的公司,在发展过程中人力资源系统都是自动淘汰劣币吸入良币的。

所以,回归到人力资源方向上来回答这个问题,为什么靠谱的员工越来越难找?有两个原因:

一、你的识别人才系统有问题,劣币良币你都无法正确识别,搞不好还收了一颗老鼠屎搅坏了原本一锅好粥,我要是老板,我先“打死”HR。

二、组织内部潜在问题较多。劣币较多时,大家天下乌鸦一般黑谁也不觉得,来了只白鸽子,要么自己染黑自己跟大家一般黑,要么就飞走,所以你的组织中永远不会出现白鸽子。 搞明白上面两个原因后,我们就要解决真正的问题了,靠谱的员工该怎么找?或者如何找到靠谱的员工?

这需要Boss和HR多花点时间了,姚劲波都说了,如果你知道人才对你很重要,你就要花50%时间来找人。当然你实际花百分之几不重要,重要的是找到……

1、如何识别员工是否靠谱?

靠谱的人工作都有三个特点:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。当然这三个特点你得把人招进来看工作表现才能看到,所以HR的重点是面试时如何识别靠不靠谱……简单点的:面试不迟到、面试内容有准备、仪容仪表得体等;难度更高点的:语言交谈有说服力,说话条理清晰,对过去工作经历有总结,面对问题能分析能解答,不怯场,诚实自信等等;有经验的面试官最起码能分析出来这个人性格靠不靠谱吧。

2、该如何把有潜力的员工培养成靠谱扛大梁的员工?

如果有一些情况,公司招聘的是一些年轻的,没有职场经验的人,比如管培生。这些白纸们在公司的经历可就是他们往后工作靠不靠谱的第一桶饲料。公司制度是否规范,用人是否公平,竞争机制是否公平规范,身边同事前辈是否工作认真负责靠谱,等等等等这些,都会直接体现在新进人才身上。

3、如何留住已经培养出的靠谱员工?

这个问题对HR们是老生常谈,什么薪酬福利、职业发展、股权期权激励、文化认同、雇主品牌影响等等,甭管什么,搞清楚自己的员工是爱萝卜还是爱白菜,一句话,投其所好能给就给呗!说白了留人其实就是留住合作关系。

以后不要再说靠谱员工越来越难找啦,因为要么是你没有花心思找,要么是找到了留不住。靠谱的员工也不要气馁,你一块良币被劣币驱逐了,你该高兴,该努力,去良币圈,那里有劣币们永远无法触及的高空!

招聘质量在企业的关键绩效指标中位居榜首。根据2017年的全球趋势报告分析,全球40%?的大公司(和?45%?的小企业)都会把招聘质量当成首要任务。虽然公司也很重视像招聘时间这样的招聘指标,但事实充分证明,招聘质量仍是极其重要的因素。

招聘质量是使招聘过程变得有价值的因素。许多公司专注于建立一个快速、成本效益高的招聘流程。但是,以效率为目的的招聘并不一定能转化为优质的员工和商业上的成功。

那么,招聘质量究竟是什么?

招聘质量即衡量新员工给公司带来的价值。在这样的背景下,“价值"通常意味着在一段时间内新员工通过完成自己的工作任务,提高工作效率,帮助同事等方式为公司贡献了多少。

招聘质量其实是一个很难衡量的指标。它需要长期的观察,只有在新员工入职一段时间后你才能去衡量。此外,可靠的衡量需要标准化的公式。相比之下,质量往往是模糊的和主观的。事实上,根据最近的全球趋势报告分析,大多数公司对于他们目前衡量招聘质量的方式并不看好。

而衡量招聘质量的最佳方法是通过一些可量化的招聘指标来间接地衡量质量。

根据一项报告显示,公司使用的三个最常见的指标如下:

·51%的公司使用新员工绩效指标。

这是衡量招聘质量的最流行方法。绩效指标包括任何类型的可表明新员工附加值的衡量指标,如达到了多少销售配额,交付了多少产品或客户满意度是多少。

·48%的公司使用离职率和留用率指标。

他们给出了新员工是否适应该工作的指示。不过,这是一种有风险的衡量指标,因为人员流失可能还有其他原因,比如入职程序有问题或管理上有问题。

·41%的公司使用招聘经理满意度作为衡量指标。

这向我们展示了招聘经理是否对公司招聘流程和最终确定的雇员留有深刻的印象。一些公司使用其他指标,比如获得晋升的新员工(在一定时期内)所占的百分比,或增加时间(新员工工作时间长于平均时间)。

考虑到所选择的指标,你可以通过一个公式来计算招聘质量,该公式可以生成多个指标的平均值:

招聘质量=(指标1所占百分比+指标2所占百分比+…指标N所占百分比)÷N

例如:

招聘质量=(80%+85%+90%)/3

招聘质量=85%

注意,离职率和留用率指的是整个组织,因此它们不适用于衡量个人。

你还可以通过招聘质量指数来衡量整体的招聘质量。这个指数可以反映过去该公司整体的招聘质量。这是一个很好的方法去检测公司的常态化招聘和入职程序是否运行良好。以下是计算平均值的公式。它把所有新员工的招聘质量平均值和留用率都考虑在内。

招聘质量指数=(招聘质量平均值+新员工留用率)%÷2

留用率本身很容易计算,不过你也可以通过离职率来计算:

留用率(%)= 100–离职率

招聘质量指数的常见的变量是:

招聘质量=((PR+HP+HR)÷)%

·PR?:新员工的工作绩效平均值

·HP?:在一定的时间内完成规定的工作(生产能力)的新员工所占百分比;

·HR?:一年后的留用率

·N:指标的数量(在本例中,?N =3)

计算招聘质量指数的一个实例如下:

招聘质量指数=( PR + HP + HR )/3

招聘质量指数=(70 +80 +90)/3

招聘质量指数=80

这向我们展示了在给定时间内所有新员工的平均质量(通常是一年)

请注意,留用率和离职率可能具有欺骗性。它们可能并不表示招聘质量,而是工作场所、经理或入职程序的质量。

招聘前的质量

到目前为止,我们已经研究了如何衡量招聘后的质量。从长远来看,衡量这一点是非常重要的,这样你就可以知道最新的招聘是否成功。

但是,招聘质量还有另一个方面:招聘前的质量。招聘前的质量评估是短期的,目的是预测招聘质量。这是使面试过程变得有效的基础,而且它反映了公司为挑选最佳求职者所能做的一切努力。

还有其他因素也可以帮助企业预测招聘质量。例如,在测试和评估中得分较高的求职者更有可能获得成功。此外,优化招聘指标,如招聘成本,可以使招聘流程更高效。一个更有效的招聘过程可以帮助招聘人员和招聘经理把注意力放在质量上。

使用各种不同的招聘来源,以找到优质的应聘者。以下是一些指南:如何收集数据?

收集有关离职率和留用率的数据相对来说比较容易。量化具体的绩效目标也是如此,比如“新员工当中一年内有多少人为销售做出了突出贡献"。但是,其他计算方式可能不那么透明。例如,招聘经理满意度调查通常不会作为日常工作的一部分被记录下来。而且计算员工充分发挥生产能力(公司可以在招聘质量计算中使用)所需时间可能也很困难。它要求公司明确什么是“充分发挥生产能力所需的时间",并且从始至终公司都需要追踪新员工的工作。

调查是收集必要数据的好办法。它们以各种形式出现:

·招聘经理满意度调查(侧重于招聘过程)

·经理对新员工的绩效进行评分的调查

·新员工的工作参与度调查

·询问经理,同事和团队成员关于新员工的文化适应度和绩效调查

·要求被录用或拒绝的应聘者对招聘过程给予反馈

正如预期的那样,所有这些调查都有很大的主观性。但是,质量往往就是主观的。

使用招聘质量进行比较

招聘质量本身也是有用的。例如,如果你的招聘质量去年是65%,今年上升到90%,这是值得庆祝的。但是,招聘质量可以用来进行更有用的比较。例如,将招聘质量与其他指标(如招聘来源)相结合,这样可以很好地调整招聘策略从而从不同的渠道获得更多的投资回报。如果优质的员工来自X?招聘机构或?Y?招聘代理公司,那么你就可以侧重投资该机构。相反,当某机构一直在向你提供劣质员工的时候,你也可以做出停止与这家机构合作的决定你还可以使用招聘质量来确定招聘过程的战略影响。例如,你可以确定招聘质量是否对增加收入或提高整体生产力有影响。像这些人力资源指标,比如每个员工的收入,可以帮助你获得更多的详细信息。

不过,这一指标可能不太适用于行业间的比较。每家公司衡量招聘质量的方法都有很多不一致之处。如果你的公司在你的行业中拥有最高的招聘质量,而这个行业的整体质量水平很低的话,那这项指标也就不重要了。

为了有效地衡量招聘质量,你应该做以下几件事情:

·决定用什么指标来衡量招聘质量

·通过纸质版的工作描述来详细定义每个职位及目标,并将它们清楚地传达给应聘者和新员工

·建立一个有效的入职程序

·对经理进行培训,让他们指导和激励新员工

·选择、制定和管理有效的调查报告

·向整个公司传达衡量标准。

如今,在众创背景下,各类型的企业层出不穷,企业不同的发展需要,用工选择也越来越多样,综合有外包、众包、工时制、实习生等不同的用工形式。前面我们了解到,“人力资源外包”正逐渐被国内很多大中企业广泛认识和接受,那么,企业该如何有效实现人力资源的外包呢?或者说企业选择做人力资源外包时,有什么特别的注意事项呢?

1、了解认识“人力资源外包”

实际上一般企业在选择“人力资源外包”时,单从劳务指向来看,可以分为"人力资源外包"和"劳务派遣"两个大的类别。提供"人力资源外包服务"就是提供对劳动力的管理服务,现在,部分政府部门也有将部分服务项目外包给人力资源服务公司;而提供"劳务派遣"服务就是提供派遣劳动力的服务,比较多见的就是保安等。

另外值得注意的是,企业选择外包征税方面,这两个类别也是有区别的。依(财税〔2016〕47号)规定,劳务派遣业务模式下,一般纳税人可以选择一般计税方法(6%税率),也可以选择差额纳税(按照简易计税方法依5%的征收率计算缴纳增值税)。小规模纳税人可以选择简易计税方法按照3%税率纳税,也可以选择差额纳税5%税率。实际操作中,代用工单位支付给劳务派遣员工的工资、福利和为其办理社会保险及住房公积金的金额可以开具增值税普通发票,差额部分开具增值税专用发票。

而纳税人提供“人力资源外包服务”,则按照经纪代理服务缴纳增值税,其销售额不包括受客户单位委托代为向客户单位员工发放的工资和代理缴纳的社会保险、住房公积金。向委托方收取并代为发放的工资和代理缴纳的社会保险、住房公积金,不得开具增值税专用发票,可以开具普通发票。一般纳税人提供人力资源外包服务,可以选择适用简易计税方法,按照5%的征收率计算缴纳增值税。

2、明确功能选择性外包

人力资源工作,包括岗位需求分析、人才招聘、人才培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、员工发展、人才配置等几大方面的内容。其中的很多方面都是人力资源的基础性事务工作,完全可以外包出去。譬如目前很多企业都已经把人才招聘外包出去,而档案管理、考勤记录、工资发放、薪酬福利的外包也呈现高速增长的趋势。而涉及到企业文化、员工关系、绩效考核、等这些都是关系到企业核心竞争力的事务,也即战略性工作,不能轻易外包。

3、选择合适的外包服务机构

确定了什么功能可以外包后,进一步需要选择外包服务机构。而他们的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏,首先了解调查意向外包服务机构是否具备相关业务资质,然后是服务机构(或外包公司)的信誉、质量以及在客户中的口碑,行业地位如何,服务优势都有什么,考虑服务价格,来综合评判外包公司的实力、专业素养以及提供服务的性价比等,对企业来说必须重视外包服务机构的服务质量和服务信誉,尤其是可持续的服务能力,这些都将对今后外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。

以前大中型企业多选择国外的服务机构,现在选择国内的外包服务公司已经是大势所趋,毕竟沟通和本地化是非常重要的,避免“水土不服”。服务外包公司能否提供完善的员工培养制度和员工福利制度,帮助企业更好的成长。

4、重视高层在外包服务期的沟通

企业人力资源外包绝对不是将所有事务都外包出去,通过选择哪些功能进行外包是首要,然后通过了解选择了外包服务机构,接下来就必须重视服务期的沟通,尤其是外包过程中,高层必须介入,并保持及时沟通。同时,高层要充分征求员工的意见,并做好辅助工作,和员工进行合理的沟通,取得他们的信任,让他们了解其在外包中所扮演的角色。当然,高层也必须对外包服务公司的服务质量进行随时监测和评估。

5、外包后的企业人力资源规划

企业将部分功能外包后,企业人力资源部将更多的从事战略性人力资源工作,由原来的职能部门逐渐转化为企业的战略部门,将越来越多地参与制订企业战略,扩大业务活动,领导企业变革,同时担当起员工宣导员的角色,承担企业社会责任的宣传员角色,并对员工绩效和企业文化负责。

因此,人力资源部或者管理者也应逐渐从那种行政后勤中心向业务中心转变,成为企业的学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

越来越多的企业发现,招聘很难招到合适的人,不是专业不符就是经历不符,不是经历不符就是薪酬不符。这都是因为企业人事部门对招聘的判断准确度不高。在招聘之前就应该做好的工作,却总是忽略;在招聘时候应该关注的问题,却总是忽略;在招聘之后应该考虑的问题,却总是忽略。

那该如何提高招聘判断的准确度呢?

一、明确职位所需要求

像打靶一样,目标越清晰,命中率越高,招聘也是如此。企业在招聘之前,首先要研究目标职位的主要职责(候选人主要的工作内容、工作所需要的一般技能)以及相应的能力素质要求。对于不同层次的职位,就要有相对应的职位要求:如对于中高层职位,还需要对公司战略、内部特征、组织架构、竞争情况进行研究。该职位的工作职责有哪些、主要工作关系(客户、上下级)、必备条件、理想条件等都需要提前明确。

二、招聘的关键词要准确

什么是招聘的关键词?

就是招聘信息的主要内容,用几个热搜榜上的短词语概括。利用关键词是设置,提高候选人选择几率。

(1)招聘专场: 高薪急聘、一线热招等;

(2)薪酬选项:月薪3000-4000、年薪20万、年薪30万等;

(3)热门行业: IT 、互联网、房地产、传媒等;

(4)职位名称: 人事专员、销售经理、财务总监等。

三、看清候选人的背景和经历

在邀约之前要先看清候选人的背景和经历,包括候选人的学历背景、社团经历、过往职业经历和过往业绩。哪个学校的哪个专业,是否具有相关性,经历除了参加什么比赛,获得什么奖励之外,还包括了各类证书(英语四六级证书/IT能力证书/第二外语证书/专利证书等)。当然也有HR会说到,反正只要知道候选人专业合适就可以通知面试啦,具体的内容也可以面试的时候进行沟通得知啊。

NO NO NO!不错特错了!为了提高招聘判断的准确度,一定要看清候选人的全部经历,才能判断候选人是否合适和胜任企业的工作内容;也可以让接下来的面试沟通更加顺畅。毕竟很多候选人都表示过,很难理解HR在面试的时候总会问我是哪个学校毕业等等显而易见的问题。这样的HR在候选人心里已经被打上了一个大叉叉。

四、面试中的要点要到位

面试中的问题几个要点要问到位,HR才能从回答中得到有效的信息,还得考核出候选人的个性如何、沟通辑思维如何。

(1)1-3分钟的自我介绍(基本信息和教育情况);

(2)简述经历(社团经历、实习经历和职业经历);

(3)职业规划(以前的努力、现况的想法和未来的向往);

(4)还有什么要问的吗?

总会有人问我,最后一个问题还需要问吗?毕竟很多候选人都很懵逼,不知道如何回答。 无论候选人的想法如何,最后一个问题“你还有什么要问的吗?”一定要问!首先这个问题可以作为面试的结束的标志,大家都知道;其次就是,如此开放性的问题,可以考核出候选人的真实心理。注重薪酬的候选人会问关于薪酬福利的问题,注重内部沟通的候选人会问关于团队结构和活动的问题,注重工作时间的候选人会问关于加班时间和调休的问题。无论是哪种候选人回答哪个答案,都非常有利于HR从中获取重要信息。

五、选择与企业发展现状相匹配

不选最好的,只选最合适的。这就是HR心底里最应该有的衡量标准,一个候选人无论多优秀,都需要看这个人与企业发展现状是否相匹配。

举例说明一下:

条件如下:公司职位薪酬4000,A君和B君都适合招聘职位所需要求,A君比B君优秀,A君要求薪酬6000,B君要求薪酬4200。在以上条件中,聪明有资源的HR会直接选择B君,而把A君推荐出去。为什么?

在企业发展现状中,企业能给出的薪酬是4000,HR即使再怎么珍惜人才,跟BOSS如何讨论,上涨的比率也不会到达6000。

所以可以直接放弃录取,不过可以把他推荐出去,除了可以拿到一笔推荐费之外,也可以收获一个优秀的人才资源。

而B君,虽然比招聘薪酬多出200,但是根据企业考虑,在招聘艰难的情况下,是可以在适当的范围中调整薪酬的。

综上所述,HR需要怎么的人、如何去选择需要的人、如何在已有的人中选择最合适企业发展的等问题,这些都是提高HR招聘判断的重要因素。只有提高了HR招聘判断的准确度,才能提高HR收录人才的效率。

现在很多的应聘者在约定好了时间之后,往往都会爽约,好一点的会提前打电话跟你说今天有事情过不来,但是更多的情况是完全没有音信,被放鸽子。

面对这种情况该怎么应对呢?

电话预约时搞清对方需求,并告知我们能提供给你

一般不要单纯的电话通知面试。现在的侯选人的选择性也会很强。简单的电话沟通,让对方了解公司对于该职位的职责并了解侯选人的想法是关键。这种情形可避免爽约的情形发生。一般基层岗位的爽约率会比较高些,中高层的爽约率相对来说少很多,所以一般的岗位都会电话里面简单面试下,加深彼此的了解.同时看下对方的意愿和情况。避免浪费彼此时间的同时,也能提高一定的到访率。

充分肯定对方的工作能力,和跟所招岗位的匹配度

进行完初步的电话面试后,大致的介绍公司和岗位情况,再去判断应聘者是否符合岗位要求 。如果合适的话,要充分肯定他让其感觉来面试很有希望应聘成功。再确认面试意向和时间,面试者觉得公司不合适基本这时就会表态,公司觉得面试者不合适可综合考虑后再约面试时间,这样可避免浪费双方时间降低爽约率。

约访时平等收获人才,不要有高高在上的态度

这个就要要求HR打这个约访电话的人的基本功,我们不能有高姿态。招聘一线人员有很多家,工资差不多,求职者每天接到很多电话,为什么就要听你的高姿态说话。

找出应聘者,最关注的需求点

因为一线人员岗位要求较低,所以他们的选择也多,一定要在电话当中说出来可能会让他们心动的条件他们才会选择。据调查,一线人员流失的原因大多数与钱有关;中层人员主要与缺乏晋升空间;高层人员流失主要与经营理念、发展方向有关。

多多邀约人

约10个来1个的话,那就约100个,这是一种正常现象。因为求职者也是多向选择,咱们需要认识到到一个问题,求职者爽约不是你的职责问题,领导肯定也了解这种现状,所以不用太担心,慢慢习惯就能平常心对待了。针对这种现象,我们需要做的就是同时预约多个人,尽量保证有求职者来就可以。同时在通知面试的时候,通过一定的说话技巧,表达出一种信念:你所在公司的强大实力或者未来。给予求职者一种心里暗示:你不来,绝对是你的损失!

其实简历筛选对于招聘来说,是至关重要的一个环节。

如果简历筛选不好,后面的工作也不好做,更难招人。重点在于,简历筛选是有技巧和难度的,并不是简单的搜关键词,不信?一起来看看吧!

第一步:筛选前的准备工作

在做简历筛选之前,先思考一下一下的问题,并根据问题做好一些准备:

(1)该行业岗位的主要招聘渠道有哪些?

不同时期不同的招聘职位,简历的来源都是有所不同的。该时期该行业岗位的主要招聘渠道有哪些?哪里比较多?可以在同行中做一下调查。

(2)是否已经充分理解了职位描述中这个职位的职责和资格需求?

重点是所招聘岗位的职责、应聘者应具备的充分和必要条件,这些条件在简历中可能体现为哪些内容,有哪些表现形式等等。而且要将这些内容熟记在心。

(3)用人部门是否有特殊的未在招聘信息中展示的隐形要求?

事先与用人部门沟通,了解他们对招聘信息中职责、必要和充分条件的具体要求。特别要关注他们是否有未标明的其他要求和主张。

(4)搜索的关键词有哪些?

如:职位、职责、学历、工作年限、地点等等。关键词可以帮助HR迅速判断应聘者是否符合招聘的要求。

第二步:简历的初步筛选

简历的初步筛选,就是所谓的搜索关键字筛选,这是最基础的一个步骤,可不能成为一个简历筛选工作的唯一步骤啊!根据第一步中的准备得出的关键字,在准备好的招聘平台,使用关键最进行搜索。可以从在线简历列表、简历收件箱标题中迅速发现和排除不符合招聘条件的应聘者简历。简历初步筛选的核心诀窍是“先看否定项,再看符合项”。先在一堆简历中,筛选出不符合要求的简历,再在剩下的简历中根据招聘要求,选择符合的简历。

第三步:简历的细选

在细选简历阶段,每份简历的平均用时大约六秒钟。“六秒钟细选简历”主要审视的内容包括:

(1)应聘者的主要数据。应聘者的名字、目前的职位和公司、目前职位的起始时间、以前的职位和公司、以前的职位的起始日期、应聘者教育背景。

(2)应聘者最近工作经历中与招聘要求相匹配的内容。这里有三个核心词:最近、大致、匹配。这就是说,细选时只看重最近经历中与招聘要求中相吻合的经验;只求“大致”匹配,不要求严格吻合。

第四步:简历的精选

“简历精读”重点解读以下四个方面:

应聘者既往经历的主要职责和工作内容;应聘者既往取得的成就和成功经验;;者既往的管理幅度和管理经验;简历中存在的疑问和瑕疵。对上述四个方面的解读,有助于HR辨别和确认应聘者解决问题能力和经验、领导风格和经验、文化适应性、书面沟通能力、团队精神和团队建设、效率改善能力和经验等等。

(1)既往公司规模和性质

关注应聘者既往公司的规模、性质、知名度、行业排名,有助于判读该应聘者的工作经验、专业能力和文化适应性等。

(2)既往的角色和职责

不仅仅要看应聘者做了哪些事,还要特别关注他在其中担任的角色是什么,承担的责任有哪些。“主持”项目和“参与”项目的责任不同,获得经验也不同。对角色和职责的判断有两个关键词:“相关性”和“最近”。相关性是指应聘者在既往的工作经历中与所应聘职位的角色、职责的吻合度;“最近”是指最近3-5年、最多不超过10年的工作经历和成就。

(3)专业管理幅度

负责集团统筹的应聘者和仅负责事业部分公司的应聘者获得的经验不同。管理过较大团队的应聘者显然要比只管理过人数较少团队的应聘者经验要丰富一些。具有单一功能职务经验的应聘者专业性强、有专业高度、经验丰富,对迅速提升公司的业务和管理水平有帮助。具有多种职务经历的应聘者一专多能,可塑性和潜力较大。

(4)经验和成就

主要是考察应聘者既往的工作经验和成就是否与所应聘的职位有重叠,是否是我们需要的。重叠较多时,意味着这位应聘者能够迅速进入角色,得心应手地投入工作,较快地满足招聘的要求。

(5)教育背景和资质

对于技术性较强的职位,“是否科班出身”、是否具备必要的专业资质和法定的资格证书极为重要。

(6)工作期间和职业发展

应聘者每一段工作经历少于三年,通常意味着应聘者的稳定性较弱。两段工作经历之间存在“工作间隔”需要引起重视。另外,应聘者的职业发展线路是上行、下行或波浪式,对判断应聘者的能力和整体素质有积极意义。

当然,如果高职位是在小公司,而后来的较低的职位是在大公司,是符合职业发展逻辑的。

(7)自相矛盾和明显错误

对于应聘者简历中的语法和标点符号错误、错别字,需要给予一定的关注度,不应不介意。这些问题除了说明应聘者书面交流能力较差以外,还暗示着该应聘者对工作的认真程度。

多样性通常被认为是现代工作团队的重要因素。研究表明,它可以带来创新和市场增长。毫无疑问,雇主在建立一个多元化的人才库时,才更有可能雇佣到合适的人才。

但是,公司的多样性建设也带来了挑战,这些是不同的公司面临的一些共同问题:

?少数员工感到被低估,很少说话。

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